【衛(wèi)浴網(wǎng)】高安陶瓷從起步、發(fā)展到壯大，越來越多難以解決的問題不斷暴露眼前，對于它未來的發(fā)展方向，高安業(yè)內(nèi)人士紛紛給出了不同版本猜測。有人說高安陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今已處于“拐點”時刻，企業(yè)相互之間唯有站在產(chǎn)區(qū)及產(chǎn)業(yè)的高度進(jìn)行有效的資源整合，才能“治愈”當(dāng)前產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品競爭力弱、品牌效益差的痼疾。但是，從多家本土企業(yè)曾經(jīng)的積極嘗試結(jié)果之中，不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)前本土企業(yè)之間、本土與外地企業(yè)之間成功實現(xiàn)資源整合，仍然是一件“看起來很近，做起來卻很遙遠(yuǎn)”的難事。

由于產(chǎn)區(qū)發(fā)展起步晚、膨脹速度快，大多數(shù)企業(yè)不約而同的面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)品配套不齊全等問題。上圖為太陽陶瓷高安營銷中心，在近20年的發(fā)展中形成擁有5個生產(chǎn)基地，產(chǎn)品涵蓋拋光、仿古、瓷片、外墻等，是高安本土企業(yè)中產(chǎn)品較完善的企業(yè)，而高安一些企業(yè)想要迅速擁有這么多的生產(chǎn)線、豐富產(chǎn)品鏈,在企業(yè)建線成本及生產(chǎn)成本不斷高漲，而資金卻普遍缺乏的今天，企業(yè)之間進(jìn)行資源整合無疑成了解決問題較為便捷的途徑。
　　
　　資源整合其實早在三年前就已有很多高安企業(yè)在實踐。
　　
　　2009年，隨著高安產(chǎn)區(qū)規(guī)模及影響力的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)區(qū)產(chǎn)品品種的日趨完善，吸引了部分外地貼牌商千里迢迢而來貼牌，甚至其中不乏廣東一、二線高等品牌。但當(dāng)時主要以瓷片和仿古磚為主，其他類型的產(chǎn)品表現(xiàn)得并不顯著。
　　
　　在這樣的形勢下，高安某專業(yè)生產(chǎn)仿古磚的企業(yè)曾一度把企業(yè)的大部分銷量寄托在貼牌商身上，一方面減少了企業(yè)在營銷方面的開支成本和管理上的經(jīng)營成本，一方面使企業(yè)能有更多的精力去做好產(chǎn)品生產(chǎn)。
　　
　　饒是如此，該廠家與貼牌商的合作并不能一帆風(fēng)順及長遠(yuǎn)的發(fā)展下去。因涉及雙方利益，在某些方面及條款上二者很難達(dá)成一致，貼牌商的不穩(wěn)定性加劇了企業(yè)的內(nèi)部動蕩。當(dāng)這樣看似美好的合作終止后，企業(yè)再將目光轉(zhuǎn)投終端市場時，恍然發(fā)現(xiàn)自己在基礎(chǔ)市場開發(fā)上已荒廢多時。
　　
　　而本土企業(yè)之間的資源整合在當(dāng)時尚處于萌芽狀態(tài)。
　　
　　理論上可行?
　　
　　本土企業(yè)之間達(dá)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟在近兩年才真實開始興起，但這種的合作聯(lián)盟較后都因各種因素的不成熟而被告夭折，這類企業(yè)主要以生產(chǎn)拋光磚為主，“產(chǎn)品除了聚晶、普拉提還是聚晶普拉提”，隨著新增生產(chǎn)線成本的不斷增加，一些企業(yè)也希望嘗試走廣東私拋廠企業(yè)的發(fā)展模式，購買磚坯，自己拋光加工。
　　
　　2011年下半年正值“金九銀十”之際，高安產(chǎn)區(qū)還呈現(xiàn)一片喜人的形勢，多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求且價格在原價的基礎(chǔ)之上微有上調(diào)。據(jù)了解，那個時候江西金凱瑞陶瓷由于自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，就曾找過華碩陶瓷等企業(yè)洽談磚坯的合作事宜，但由于在淡季和旺季的產(chǎn)量分配等諸多環(huán)節(jié)出現(xiàn)了分歧而并沒有成功。
　　
　　事實上，這樣因企業(yè)在某些方面的相互爭執(zhí)而較終釀成的尷尬局面在高安產(chǎn)區(qū)并不鮮見。因為本土企業(yè)在生產(chǎn)成本、產(chǎn)品定位以及市場布局等方面基本雷同，雙方利益點重合明顯;同時，大部分企業(yè)的抗風(fēng)險能力弱，產(chǎn)品銷售及價格受市場波動影響較大。
　　
　　“貼牌對于企業(yè)的發(fā)展而言實質(zhì)上是一把雙刃劍”，江西華碩陶瓷集團(tuán)營銷總經(jīng)理謝向軍如此評價企業(yè)之間的資源整合現(xiàn)象。這位曾在廣東陶瓷行業(yè)有著十幾年營銷經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，2010年初來高安時，就積極倡導(dǎo)本土陶瓷企業(yè)之間的資源整合，直到今日他仍然如當(dāng)年一般對企業(yè)資源整合的熱情不減。他分析認(rèn)為，本土企業(yè)之間的資源整合在現(xiàn)階段的高安產(chǎn)區(qū)理論上行得通，但短期內(nèi)會比較困難，因為“企業(yè)之間在這樣的問題上存在的顧慮太多了，很難達(dá)成一致的認(rèn)同感，”。
　　
　　顧慮包括：擔(dān)心會造成各自經(jīng)銷商之間的市場競爭，因為很多企業(yè)的市場范圍及客戶分布重疊度很高;對對方生產(chǎn)能力及品質(zhì)管理的信心不足，旺季供應(yīng)不足，淡季則壓力過大;三是利益分配上的分歧，以兩家分別生產(chǎn)聚晶和普拉提產(chǎn)品的企業(yè)之間的合作為例，兩種產(chǎn)品的之間生產(chǎn)成本差不多，但賣價上普拉提要比聚晶高出許多，這樣無論哪一家企業(yè)都會選擇去做普拉提而不是聚晶，因為普拉提利潤高，而且在戰(zhàn)略合作關(guān)系上，生產(chǎn)企業(yè)不是像對待重要客戶一般對待貼牌企業(yè)，而是像對待邊緣客戶一樣對待。
　　
　　“給別人貼牌就等于是幫別人做嫁衣”。謝向軍補(bǔ)充道，在高安產(chǎn)區(qū)做貼牌選擇面太過狹窄，但依賴性很強(qiáng)，而且各個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢產(chǎn)品。“比如在產(chǎn)品的花色上，可能你的產(chǎn)品只有三種，但我的要求是五種，在這樣的情況下你就滿足不了我”。
　　
　　即使這樣的合作看起來會困難重重，但并不是意味著沒有成功的可能。
　　
　　“至少在短時間內(nèi)高安產(chǎn)區(qū)的企業(yè)之間形成不了這樣的合作，這取決于企業(yè)老板的意識問題”。在一位要求匿名的人士看來，高安本土企業(yè)老板沒有嘗過類似的甜頭，首先想到的是雙方合作可能會給企業(yè)帶來短期內(nèi)的經(jīng)營風(fēng)險，而不是看到長遠(yuǎn)的發(fā)展。
　　
　　該人士認(rèn)為，“高安本地老板普遍想得多，做得少，與其說是企業(yè)家，還不如說是商人”。這是企業(yè)之間難以達(dá)成合作的較主要原因之一。