導讀：5月15日，陳春花教授特地趕到杭州參加由北京大學國家發(fā)展研究院、《浙商》雜志、《浙商》全國理事會共同主辦的“北京大學國家發(fā)展研究院杭州論壇暨《浙商》全國理事會春季沙龍活動”，作為一個與企業(yè)走得比較近的學者，陳春花教授在會議上分享了自己在疫情期間的研究成果和觀點，也與企業(yè)家們面對面進行了實踐的交流。本文為現(xiàn)場實錄。

1

面對變化，理解“新常態(tài)”

這是我今年第一場線下論壇，我希望所有的一切都會越來越好。

今天一個非常大的變化，就是全球進入“新常態(tài)”。

在“新常態(tài)”下，增長方式變了。以前的增長方式是用規(guī)模拉動，用出口拉動，用資源投入拉動，而現(xiàn)在換了一種方法，我們把這叫做“新常態(tài)”出現(xiàn)。換個角度說，全球的經(jīng)濟開始進入一種增長方式改變、增長速度下調的狀態(tài)。

這一次的變化非常特殊。首先，這是一次左右互搏。如果想把疫情控制住，經(jīng)濟要停擺，如果想恢復經(jīng)濟，疫情可能就防控不住。任何一邊處理不好，都是致命的。雖然各個地方的防控級別都在下調，但是防控上我們依舊不能松懈。這樣的左右互搏會是一個相對長期的過程，這是“新常態(tài)”中很大的難題。

其次，全球經(jīng)濟衰退基本已成定局。有人問我中國經(jīng)濟什么時候可以恢復到正常的狀態(tài)，我說如果全球的疫情沒有得到完全的防控，全球的經(jīng)濟沒恢復，中國就沒有恢復。所有的經(jīng)濟都是一體的，不管討不討論全球化，它一定是一體的。

第三，從中長期來看，全球產(chǎn)業(yè)鏈一定重新布局，它可能不再是全球布局，會變成短鏈的、區(qū)域布局的。

有學者稱之為有限全球化，我基本上同意這個觀點。但這并不意味著在中國布局的全球產(chǎn)業(yè)鏈會離開中國，因為產(chǎn)業(yè)鏈的一個很重要的要求就是比較成本和效率，只要堅持住低成本和高效率，就不會被轉移。產(chǎn)業(yè)鏈的另一個重要的東西是要靠近消費市場，中國有一個足夠大的消費市場。但同時全球產(chǎn)業(yè)鏈布局也不會只留在中國，會更加多元化，會有新的布局在其他的地方。浙江在全球產(chǎn)業(yè)鏈中滲透到比較深，所以一定要去思考怎么去應對這個變化。

在這次疫情下，我們還看到一些企業(yè)因此變得更強大。我們看到的機會是什么？是新的技術、科技的創(chuàng)新、數(shù)字化的能力，它們帶來新的發(fā)展可能性。

所以對企業(yè)和個人都要有要求。從企業(yè)的角度看，肯定是先活下來，然后想辦法變革自己，最后想辦法創(chuàng)造屬于你的未來，這三件事情在中長期一直都要做。那么從個人的角度，我們也必須調整，要學會與“新常態(tài)”共處，同時致力于自己的不可替代性，持續(xù)學習，獲取機會，提升能力。

2

調整認知，與危機共處

我在2月全力以赴寫了一本書——《危機自救：企業(yè)逆境生存之道》，3月初快速完成上市。我寫這本書的時候，告訴自己一句話“當事情飛速發(fā)生已然失去控制，唯一的方法就是自己靜下來”。只有安靜下來，其實才會有機會。我是一個跟企業(yè)呼吸比較近的一個學者，我必須要像企業(yè)一樣思考，必須寫一本書來告訴大家我們應該怎么辦。

在這本書中，我核心講的第一個觀點就是要快速調整認知。因為在一個變化的環(huán)境里，經(jīng)驗的作用沒有認知能力作用大。經(jīng)驗是從遇到的問題中積累起來的，但是在一個變化的環(huán)境下，遇到的都是從沒遇到過的問題。那么在經(jīng)驗沒用的時候，有用的就是認知能力。

所謂認知能力，就是外部輸入信息給你，你知道怎么認識它并運用它。比如我和一位企業(yè)家在疫情面前，我們的認知能力就會不一樣，企業(yè)家的認知會決定他的企業(yè)的發(fā)展，我的認知會決定我寫一本書。

我們需要調整5個認知。

1.與危機帶來的不確定性共處

就像我們要習慣戴口罩，我們要習慣人與人之間保持一定的距離，我們要習慣能夠在線解決問題時不在線下去解決，核心就是改變自己。

經(jīng)歷這次疫情，我們發(fā)現(xiàn)好像不需要那么忙活，可以跟家人多待一點，也不需要那么多的聚會，也不需要開那么多的會，一切都是可以調整的。我希望我們可以把這樣的改變變成常態(tài)，可以恢復消費，推動經(jīng)濟，但同時也不需要恢復聚會。這是第一個認知的調整，核心要改變自己，要學會與危機帶來的不確定性共處。

2.堅定自我發(fā)展的信心

優(yōu)秀管理者跟一般管理者有一個很大區(qū)別。一般的管理者行情好的時候，他做得很好，他告訴你是我做得很好，行情不好的時候他做不好，他跟你說是因為行情不好，這個叫一般管理者。優(yōu)秀的管理者是行情好的時候，他告訴你這是行情帶來的，和我關系不大，我運氣比較好，當行情不好的時候，他也會做得很好。為什么？因為優(yōu)秀的管理者在行情不好的時候有機會表現(xiàn)出他超越行情邊界的能力。

所以我到任何一個企業(yè)去看管理者，我基本上就是看它的發(fā)展是不是超越行情。如果不是超越行情，我就是認為他不是一個好的管理者。所以一個優(yōu)秀的管理者在認知上要做到把經(jīng)營條件很清楚地界定為經(jīng)營條件，無論是否在危機中，絕不能變成限制條件，這樣在危機中一定會找到機會，也會非常堅定發(fā)展的信心。這次疫情中，我們看到非常多的企業(yè)是力競增長的，就是因為他們在疫情期間還是堅定地要發(fā)展，這時候他們的認知就是對的。

3.你要學會的是不斷地進化應對，而不要去預測判斷

在巨大的不確定性中，沒有人可以預測得準。正如很多人早期就問我，到底什么時候復工？到底什么時候復產(chǎn)？到底什么時候復市？到底什么時候開學？……我都說我不知道。很多人會說老師你不是做研究的嗎，你該知道。我說如果我說我知道，我告訴你也是騙你，因為這個病毒到現(xiàn)在都沒人真正認識它。

面對一個完全不認識的事物，其實你是沒有辦法做預測和判斷的。那我們能怎么做？其實就是不斷地應對，保證有動態(tài)的應對能力，而不是去想預測準確。

4.管理者一定要管理好情緒，自我調試好心態(tài)

管理者的心理定力其實是組織的情緒和組織的定力。一個組織有沒有穩(wěn)定性，由管理者決定。所以我一直要求企業(yè)家和管理者一定要自己能夠調適自己的心態(tài)。你要在面對這些問題的時候，告訴自己，要以一顆平常心、同理心、積極心、信心來應對這些變化。

5.不確定的是環(huán)境，確定的是自己

把這一點深植于企業(yè)文化的，其實是華為。華為面臨來自一個強大國家的合圍，但19年依然是強勁增長，2020年的第一季度業(yè)績也還是非常好。

3

從生存到發(fā)展，要做5個關鍵行動

當疫情變成一個全球事件的時候，我們的努力要更加長期和強勁。因此在應對此次危機的時候，必須要做5件事情。

1.審慎經(jīng)營

很多人來問我，是不是抄底的機會到了？我說，在這么大的不確定面前，抄底這個詞盡量不要用，因為你不知道底在哪里。這種情況下，審慎經(jīng)營必然是排在第一位的?；钕氯タ空l？靠自己，靠非常審慎地經(jīng)營。

如何審慎經(jīng)營，需要注意3點：

第一，你得有能力去貢獻效率跟成本。

疫情影響著全球供應需求，由此帶來完全不同的供應結構與成本結構，需要企業(yè)擁有更高的效率和更低成本的能力。在需求被抑制、被傷害，整個市場恢復很困難的情況下，物美價廉絕對是核心。因為需求不會停，但購買力會改變。既然物美價廉是硬道理，如果想打硬仗，成本和效率就是核心關鍵。

前一陣我不斷被問，產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈會不會離開中國？美國出了政策，日本也出了政策，這些都是事實。但是我還是很認真說不太會，因為過去40年，我們奠定了足夠的成本能力和效率水平，你只要將這兩點保持住，問題就不大。

第二，人的生活方式改變，需要重構商業(yè)模式

疫情全球防控帶來的不確定性，全方位影響人們的生活并深刻改變著人們的生活方式，需要重構商業(yè)模式。你現(xiàn)在到線下店里去看，就會發(fā)現(xiàn)，雖然很多人出來消費了，但是大家還是很小心翼翼的，內心里已經(jīng)埋下審慎消費的概念。所以人的生活方式改，商業(yè)模式就會調。

第三，重構價值體系

這次巨大的變化我稱之為“當下的沖擊“，是一種超越傳統(tǒng)認知的存在，需要重構價值體系。我們以前會說一件事的影響會持續(xù)一段時間，而現(xiàn)下這種影響是立竿見影的，直接就是停擺，直接就是物理隔離，所有人之間的交往直接被調整。它意味著我們很多價值都會被重構，這種價值重構其實就是認知上的一個調整，要超越傳統(tǒng)認知。

要做好審慎經(jīng)營，要做好打硬仗的準備，這三點一定要認真對待。

在審慎經(jīng)營上我給的行動建議就是夯實基礎強化內功。

2.以當期經(jīng)營為主，永遠都要平衡當期跟長期

我自己輔導企業(yè)也好，我自己去做企業(yè)也好，我都給自己一個明確的要求，就是當期和長期的平衡?！拔覀円援斊诮?jīng)營為主”這句話如果放在疫情前，放在我們的新經(jīng)濟高速增長的時候，我可能會告訴你要以更多的力量布局長期。但在“新常態(tài)”下，一定以當期經(jīng)營為主，然后再來平衡當期和長期。

我們靠什么來以當期經(jīng)營為主？就做兩件事情：

第一件事情，一定要比別人更努力，以不亞于任何人的努力改造你的當期業(yè)務。

舉個小的例子，在第一季度汽車行業(yè)整體份額下滑時候，一個專門供應高端車零部件的汽車零部件供應商，發(fā)現(xiàn)下滑的百分之四十幾份額是高端車，然而低端車反而需求量上漲。于是他以最快的速度要求研發(fā)部門、制造部門整體去做調整，以最短的時間以高端車供應部件的品質供應低端車，但是價格大幅下滑10%。做了5個方向的創(chuàng)新和結構的調整后，它竟然比去年同期的訂單增加了50%。

所以并不是沒有機會，你一定要以不亞于任何人的努力來解決你的當期業(yè)務。當期業(yè)務中，很多成本是可以調整的。我在我的課程中講過，我們的成本有非常多的浪費構成，你只要認真去做，你一定是可以找出空間來。

第二件事情，關注當期業(yè)績

當期的業(yè)績最主要靠兩個東西：一個是整個組織系統(tǒng)的效率，一個是能跟顧客去溝通。如果你能夠去調整你的組織效率，如果你愿意去跟顧客直接做溝通，那你的當期業(yè)務就可以獲得。

在講以當期經(jīng)營為主的時候，我就給你這兩個建議，但是我們依然不會放棄長期，任何一個企業(yè)經(jīng)營都是當期與長期平衡。

那我們長期怎么做？開放你的組織去做一些布局，然后你才能夠找到一些新的可能性。

總而言之，把當下做好，你做好當下你就會有未來。

3.有能力的企業(yè)，要關注產(chǎn)業(yè)伙伴與價值伙伴的共生

在這樣大的疫情沖擊下，非常多的中小企業(yè)是非常艱難的，但我們一定要懂一件事情，任何一個企業(yè)都不能獨立于產(chǎn)業(yè)鏈活下來。

我在04年的時候寫過一本書，叫做《爭奪價值鏈》。那時我就堅定了一個認知：不是企業(yè)跟企業(yè)競爭，其實是價值鏈跟價值鏈競爭。所以如果你有能力讓整條價值鏈活下來，基本上大家都可以活下來。如果整個價值鏈死掉，獨獨一家企業(yè)是活不了的。當然我們現(xiàn)在已經(jīng)稱之為生態(tài)鏈了。

我對復工復產(chǎn)不特別擔心，因為我們的企業(yè)家們都會非常努力做這件事情，我最擔心的是市場如何恢復，在防控下怎么讓市場活躍、讓消費活躍，其實這是根本需要解決的問題。只有真正的市場活躍、消費活躍，我們才可以拉動整個產(chǎn)業(yè)。所以這其實是一個生態(tài)氛圍。

在我過去30年研究當中，有一條線就是專門研究那些活過50年、100年、200年的企業(yè)，它們在生存下來的過程中一定是經(jīng)過一些危機的檢驗的。

中國企業(yè)沒有經(jīng)歷過特大危機的檢驗，過去40年我們都是增長的環(huán)境，這一次開始遇到負增長，這是個檢驗自我的機會，如果在這一次檢驗中能夠熬過去，那算是第一次接受了徹底的檢驗。

在過去的歷史中，我們會看到那些真正經(jīng)歷過特殊危機環(huán)境還可以漲的企業(yè)還是很多的，原因是什么？其實就是生態(tài)伙伴、價值伙伴的共生。美國走出“大蕭條”，大家都講是因為羅斯福新政，但是其中還有一個很重要的運動叫藍鷹運動。當時有250萬家企業(yè)參與藍鷹運動，不裁員，堅定經(jīng)營。

我為什么對中小企業(yè)這么在意，因為如果中小企業(yè)都活下來，我們的失業(yè)率就會下來，那我們才會真正有機會走出經(jīng)濟的衰退。當然如果你的能力沒那么大，那還是專注于讓自己先活下來，但一旦你有能力，我希望你盡可能讓你的生態(tài)伙伴活下來。因為一棵大樹是很難活的，它必須是個森林。

4.在線、數(shù)字化是一個必選項

我大概是在學界比較早不斷地鼓勵大家數(shù)字化轉型的人，我自己也在2013年重回企業(yè)去帶企業(yè)整體轉型。

杭州是個特殊的地方，因為杭州引領了中國消費和零售領域的在線化、數(shù)字化。曾經(jīng)電子商務數(shù)字技術剛起來的時候，非常多制造業(yè)都很緊張，對虛體沖擊實體的討論很厲害。

那時有人來問我怎么看待時，我的答案跟很多人不一樣，我不認為虛體經(jīng)濟會沖擊實體經(jīng)濟。因為這是兩個技術、兩個世界的融合，不是誰沖擊誰，而是必須融合。

為什么必須融合？原因在于技術幫助我們拓展了更大的空間。原來我們只有一個線下的世界，現(xiàn)在我們又多了一個線上的世界。這次的疫情最明顯的特征就是線下的物理世界停擺，線上的數(shù)字世界非常豐富活躍。所以你就會發(fā)現(xiàn)在線化、數(shù)字化是一個必選項，不管你做什么行業(yè)都得接受。

在這次零售業(yè)沖擊熱別大的情況下，有一家企業(yè)做得很好，就是天虹百貨。它的業(yè)績比去年同期漲，原因就是它第一個做直播導購，并且讓所有的人都可以去做直播導購，它也是第一個讓所有的店全部去做物流配送。別人都不能做事的時候，能做，訂單就很多，多到公司所有高管和中層管理人員全部變成快遞員。這就是數(shù)字化的改變。

疫情間所有大學都能開學，原因是什么？就是有一些能夠提供在線大學的平臺在幫我們，就像智慧樹這家公司，它可以讓非常多大學同時開學。今天你會發(fā)現(xiàn)，在線下解決不了的問題，在線上都可以幫你解決。

在一次連線訪問中，我被問到如果讓我去一家很小的餐館當老板，我怎么辦。我說如果是個很小的餐館就非常好辦，我就找兩個快遞小哥，跟他簽好合約，讓他全力以赴只送我這家店。然后我只服務20家，天天給他們送餐，我覺得這樣我應該就可以活下來。

疫情期間所有隔離在家的人最大的難題就是做飯，雖然做飯可以增加感情，其實也增加痛苦。不是說愿不愿意做，而是做不出花樣。如果有個餐館按家庭套餐定制給你天天送，而且比自己做便宜，我覺得這個餐館一定能活下去。

為什么這么多做堂食的餐館都關掉了，就是沒有能力線上化，菜還是好吃的，在家也是想吃的，但是你要能和顧客對接上，你一定要有能力去做線上交流。如果你還不具備數(shù)字化能力的話，在新常態(tài)下你會被淘汰，數(shù)字化能力已經(jīng)是基本生存能力。

5.企業(yè)家的經(jīng)營意志力

越是在非常困難的情況下就越要靠企業(yè)家的經(jīng)營意志力，靠企業(yè)家精神。無論是我在08年金融危機時為企業(yè)家寫的《冬天的作為》，還是這一次疫情期間寫的《危機自救》，我最后都是寫經(jīng)營的意志力，在危機中企業(yè)家一定要成為真正的領導者。

即使今天個體很強大，員工很重要，但我在組織研究的范疇中還是要告訴大家領導者更重要，因為在危機當中企業(yè)家是指南針，他能告訴人們方向在哪里，他能夠讓人們有依靠，這個非常關鍵。

我一直研究企業(yè)成長，我們在任何危機下都看到成長的公司，其實就是由管理者的態(tài)度決定。最近一段時間，非常多的企業(yè)家去做直播，大家還在PK誰賣得多誰賣得少，我覺得所有做這些評估的人都是錯的，只要企業(yè)家肯上去做直播，就是對的，不存在多與少的問題。為什么？因為這個行動才是最關鍵的，它會給員工信心，也會給大家?guī)椭?。所以最后問題的焦點都會落在領導者身上。

如果我們想在后疫情時代真正能夠獲取發(fā)展的機會，我希望你能夠認真做這5件事情。

4

共生協(xié)同，是一種生存選擇方式

2019年年底我為2020年寫新年寄語，當時我用了一個詞“涅槃時刻”。我那時候不知道會面臨這場危機，但即使沒有疫情，其他的沖擊也會來，因為這個時代的確就是一個巨變的不確定的時代。

在這個巨變的時代中，我們每個人都至少要做四件事情。

第一，挑戰(zhàn)自己，方有未來。

因為基于過去的認知，你走不到未來。我在過去兩三年中講得最多的一句話，就是“沿著舊地圖找不到新大陸”。像我們做老師的，我們過去的認知都是在線下上課，我們如果只能上線下課，這一次就全覆滅。我們雖然被逼全部改成線上課，但是如果老師們不喜歡線上課，還是在基于過去的認知，是走不到未來的。

第二，做好自己，方可共生。

一定要記住，我們在今天一定是共生的方式。不管中美之間是什么樣的摩擦，有一個根本的事實，就是我們必須共生協(xié)同。如果你不能夠做好自己，別人就不會跟你共生。你一定要把自己做好，你就會有機會。

第三，先有利他，方能利己。

在這個疫情當中我們每個人最大的感受是什么？就是息息相關。彼此的關聯(lián)是非常非常密切的，沒有一個人可以是旁觀者，沒有一個人可以獨善其身。你一定要想辦法告訴自己，只有利他才會利己。我比較早討論這個觀點的時候，我們學界跟我的爭論比較多，我們學界就說人本是自私的，怎么可能先利他呢？我說正是因為人本是自私的，所以他才必須理解為自己也必須利他，然后你才可以存活，因為沒有人可以獨善其身。

第四，這是結束，這是開始。

我覺得疫情期間用這句話更恰當，我們今天所有的東西在疫情之下好像結束了，但是在疫情結束的時候，其實所有東西重新開始。你如果懂這個道理，你根本不用太擔心。我前段時間被訪問，問我如何看后疫情期中小企業(yè)的機會，我說，即使在疫情下，看最近的數(shù)據(jù)，除了中心城市像上海、北京、深圳、廣州這些比較嚴控的地方，其他地方市場的恢復已經(jīng)接近80%了。這么高的一個恢復量，就等于我們很多企業(yè)是有機會的。這是結束，也是開始。

我最后我用一句話來結束今天的交流，那些真正活在未來的人，其實只做了一件事情，就是跟他自己的心，跟現(xiàn)在的自己作斗爭。只要能夠不斷地跟現(xiàn)在的自己做斗爭，其實就有機會活在未來。（本文完）