一 對整裝的認(rèn)識

唐人：這幾年，從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始，我們整個行業(yè)發(fā)生了變化。這個變化其實更多不是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的問題，而是家裝材料的銷售經(jīng)營方式開始發(fā)生變化。

這個互聯(lián)網(wǎng)家裝的主材包，實際上就是一種家裝材料的多品類集成經(jīng)營模式。在傳統(tǒng)的單品類經(jīng)營模式下，消費者購買家裝材料，總有三個問題，我概括為“什么品牌？”、“什么產(chǎn)品？”和“什么價格？”。這三個問題始終沒有人站在消費者的利益立場上來幫著回答。
但是從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始，情況就不同了?；ヂ?lián)網(wǎng)家裝中的按平米報價主材包，實際上就是行業(yè)發(fā)展歷史上首次有人幫助消費者回答了以上三個問題。當(dāng)然在這之前也有一些套餐，但劃時代的變化還是從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始的。

實際上就是家裝公司開始成為家裝材料的組織者?，F(xiàn)在家裝公司都開始做全包了，更多的在做整裝。做整裝不只是家裝模式發(fā)生變化，而是家裝材料經(jīng)營模式發(fā)生了變化。

整裝與互聯(lián)網(wǎng)家裝是一脈相承的，只是在家裝材料品類上集成得更多。以前是家居商場賣材料，現(xiàn)在改成家裝公司開始賣材料。

整裝發(fā)展另一個跟傳統(tǒng)家裝不同的特點，就是它是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品運營思路。只要你走上整裝的道路，你就會走上標(biāo)準(zhǔn)化的道路。

楊淵：我同意這個觀點。就是從互聯(lián)網(wǎng)家裝開始家裝正式邁進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化家裝的階段。

目前市場上確實是標(biāo)準(zhǔn)化盛行；或者說，從表面上看是整裝盛行。其實際上的原因，是面對這么零散的一個行業(yè)，信息過于多元化、復(fù)雜化，消費者沒有辦法快速做決策；而標(biāo)準(zhǔn)化和整裝從某種程度上解決了這個問題。

唐人：（信息的多元化和復(fù)雜化，源自一個不合理的邏輯）這是一個不合理的邏輯。然而這個不合理的邏輯，還有一個非常好的光環(huán)叫做“滿足消費者個性化需求”。

楊淵：這跟我們行業(yè)的發(fā)展周期，跟整個中國的國情、包括房地產(chǎn)市場的發(fā)展階段有很大關(guān)系。

如果從一個更遠(yuǎn)的角度去看的話，這些年中國房地產(chǎn)快速的增長，帶來了消費者對于住宅改善的旺盛需求，超越了同階段家裝公司的承接能力。就是企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展，跟不上消費者需求、房地產(chǎn)和國家的發(fā)展速度。

這就導(dǎo)致我們這個行業(yè)原有的初級運營方式，包括付款方式和作業(yè)方式一直沒有改進(jìn)。因為這個行業(yè)的市場形勢太好了，好到大家都沒有改造自己的積極性，更不能真正站到消費者的角度，所以原先的做法就五花八門。這也是中國經(jīng)濟發(fā)展高速發(fā)展之下的一個現(xiàn)象，就是我們所說的“政策紅利”。
從2015年互聯(lián)網(wǎng)家裝開始以后，行業(yè)的變革其實已經(jīng)開始了。然后，出現(xiàn)了不少整裝公司，標(biāo)準(zhǔn)化開始風(fēng)行。

然而我覺得走到當(dāng)下，又開始發(fā)生轉(zhuǎn)變了。這個轉(zhuǎn)變就是它已經(jīng)從整裝走向整裝個性化了。其實光有整裝標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計，還是解決不了家裝個性化的問題。所以目前階段，確實就是做得好的企業(yè)往往都是在整裝基礎(chǔ)之上開始做個性化了。

未來這個趨勢發(fā)展是傳統(tǒng)個性化企業(yè)需要研究的。其實不管是整裝還是個性化，它本質(zhì)上都是怎樣為消費者提供方便。

房子裝修的全過程，應(yīng)該叫做“家居生活”。就是怎樣更簡便地提供結(jié)果呈現(xiàn)。

目前，很多大鱷都擠進(jìn)了這個領(lǐng)域，本質(zhì)上大部分企業(yè)已經(jīng)預(yù)判到人類未來生活方式的前景。因為當(dāng)下的中國，不光是我們行業(yè)在改變，整個社會的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、廠家設(shè)置代理商運營的模式都在發(fā)生改變。

它的底層模型是什么？就是中國正在從原來的供方市場轉(zhuǎn)為需方市場的這個大趨勢。原來是供方市場，所以中國整個供應(yīng)鏈的模型搭建，當(dāng)時都是廠家建設(shè)代理商體系來完成。整個市場供應(yīng)鏈體系的搭建，是以工廠產(chǎn)品為導(dǎo)向的，而不像其他成熟的國家，都是以消費者的需求為導(dǎo)向去構(gòu)建供應(yīng)鏈。對于這點，中國正在變革的過程中。

唐人：這是一個大的方向。

另外，我可能不太贊成整裝未來會向個性化發(fā)展。有這樣幾個理由：

第一，未來整裝發(fā)展都會瞄向全國性。這使個性化供應(yīng)鏈不足以支撐全國性的發(fā)展，個性化的運營模式也不足以支撐你全國性發(fā)展模式下的有效管控。因為一有個性化，你就更依賴于設(shè)計師，這時就會出問題，當(dāng)然我是指全國性的整裝。但區(qū)域性發(fā)展是可能的，比如我們就在上海做，就可以做個性化的整裝發(fā)展模式。

但是個性化整裝還有一個問題，甚至不僅僅是整裝，包括一些設(shè)計事務(wù)所和工作室，他們在幫高端消費者進(jìn)行設(shè)計的時候，其利益立場還存在問題。因為標(biāo)準(zhǔn)化整裝的家裝材料選擇，基本上應(yīng)該站在消費者的利益立場上。否則就缺乏競爭力。

所以這個問題我們要做更多的認(rèn)真研究和思考。

整裝的個性化發(fā)展，目前有可能是我們傳統(tǒng)家裝運營模式的基因還沒完全剝離。我發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象，就是傳統(tǒng)家裝公司做整裝往往個性化的成分比較高。但是真正從頭開始就做整裝的，他們沒有傳統(tǒng)家裝運營模式化的思維，所以相對來說整裝做得就比較簡單，沒有太多個性化的因素在里面。

另外，整裝怎么去滿足個性化需求，應(yīng)該是一個可能需要長期研究的課題。我一直講的，幾百萬的一輛汽車，它都沒有個性化，我們裝修一個家，平均大概十幾萬不到20萬，憑什么要個性化？

這個問題需要更多研究，以及在實踐中更多觀察與思考，才能有一個明確的答案。

楊淵：是的。從我的從業(yè)經(jīng)驗來看，我覺得標(biāo)準(zhǔn)化家裝可能還需要更多的論證。

二 傳統(tǒng)家裝公司的價值

唐人：家裝公司發(fā)展之初是依附家居企業(yè)的。開始沒有家裝公司，僅僅是包工頭。所以家裝公司從其發(fā)展基因來看，一直是以家裝施工要素組織為核心發(fā)展的。后來每個區(qū)域都出現(xiàn)一些優(yōu)秀的企業(yè)，包括我們星杰，它們開始逐步改良傳統(tǒng)家裝公司的基因。

但還剩下90%以上的家裝公司，它們依然是只做施工。但是，它們的施工又不是自己做，而是把施工給包工頭做。所以，傳統(tǒng)家裝公司從本質(zhì)上看，其實不提供任何價值。它們唯一的功能就是營銷獲客，但是營銷獲客對消費者來說，是沒有價值的。

所以接下來我可能有一個新的思考系列出來，叫做“改造我們的家裝”。專門談傳統(tǒng)家裝公司存在怎樣的問題，該往哪個方向發(fā)展。傳統(tǒng)家裝公司就是做施工的，但它自己又不做施工，這就使得傳統(tǒng)家裝公司的價值成為很大的問題。

我經(jīng)常跟朋友討論新的家裝模式。就會發(fā)現(xiàn)這些模式現(xiàn)在是以家裝公司作為其客戶，但是后來就發(fā)現(xiàn)家裝公司是沒有價值的。我問在你的模式里面，家裝公司未來在哪里？沒有的！為什么？我只要做成一個“滴滴裝修”的模式，把設(shè)計師、工長或者工人拉進(jìn)來，我就是家裝公司。這時傳統(tǒng)家裝公司就沒有生存價值了。

這一點很是值得我們思考。

楊淵：從比較成熟的市場看，比如北美和歐洲市場，確實最后并沒有家裝公司這個角色。因為這個角色就等于中間增加了一個環(huán)節(jié)。如果能有比較先進(jìn)的技術(shù)去解決管理流程問題，包括行業(yè)資源分工的問題，實際上家裝公司這個角色確實將來是不存在的。
從發(fā)展的眼光來看，家裝公司的價值究竟是什么？它可以有規(guī)模，但是必須得小一點，而且必須有高效率。所以家裝運營的數(shù)字化能力必須提升，要不然它就沒法產(chǎn)生價值。那消費者可能只要找到施工隊，找到設(shè)計師，然后再買產(chǎn)品就可以了。其實我們面臨的，就是設(shè)計、施工和產(chǎn)品這三個資源，怎樣進(jìn)行行業(yè)再分工的問題。
這個確實是目前一個值得探討的問題。也是現(xiàn)在為什么很多家裝公司慢慢就經(jīng)營不下去了的主要原因。經(jīng)營不下去的家裝公司，基本上運營效率都是非常低的，所以就不能對消費者產(chǎn)生價值。然后其服務(wù)質(zhì)量不好，口碑積累也不夠，市場就沒有存量，全靠營銷的話就活不下去了。

唐人：這樣的家裝公司甚至可能占到90%以上。

所以我們需要達(dá)成一個共識：我談的更多的是這些90%的家裝公司。你可能想得更多的，是最上面的10%。如果這樣的話，我們談的問題，就可能會不一致。

楊淵：對。我覺得未來這個90%的家裝公司的結(jié)論基本已經(jīng)可以下了，就是將來家裝公司生存的方式可能會是“游擊隊長”模式，它不會消亡，但是它會縮小，然后慢慢變成了幾個項目隊或施工隊，自己去作服務(wù)和經(jīng)營。

三 未來家裝的創(chuàng)新方向可能是“滴滴裝修”

唐人：所以未來會出現(xiàn)“滴滴裝修”。

互聯(lián)網(wǎng)家裝開始，它實際上是家裝材料要素組織形式的變革。就是從傳統(tǒng)的單品經(jīng)營模式，向多品類集成經(jīng)營模式發(fā)展。但是多品類集成經(jīng)營模式，互聯(lián)網(wǎng)家裝也好，整裝也罷，對施工要素組織并沒有改變。所以我已經(jīng)呼吁一段時間了，就是家裝施工要素的組織創(chuàng)新，會成為下一個階段的改革方向。這就是我稱之為“滴滴裝修”的模式。

“滴滴裝修”模式打破了傳統(tǒng)工長承包制的施工組織方式，充分釋放個體的能量。就家裝施工管理，我有一個信息系統(tǒng)平臺，平臺上不是工長而直接是工人。這個模式可能在企業(yè)內(nèi)部慢慢發(fā)展并優(yōu)化，最終會成為一個第三方運營的平臺來負(fù)責(zé)家裝施工要素的組織工作。

因為從用戶體驗和效率角度來說，只有這樣才符合發(fā)展的方向。

楊淵：關(guān)于產(chǎn)業(yè)工人的體系，應(yīng)該已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)發(fā)展的共識了。大部分企業(yè)都已經(jīng)開始在產(chǎn)業(yè)工人這個體系建設(shè)上面，開始去做邁進(jìn)了。

唐人:你說的“大部分企業(yè)”可能還是頭部企業(yè)。

楊淵：對，我說的還是頭部企業(yè)。就是有發(fā)展意愿的企業(yè)基本上都走向了產(chǎn)業(yè)工人建設(shè)的道路。

唐人：產(chǎn)業(yè)工人最好的模式可能就是“滴滴裝修”模式。

因為產(chǎn)業(yè)工人最大的問題實際上不是工人的問題，是工長的問題。就是家裝施工要素組織里面必須破除工長承包制，不知道這一點是否同意？

楊淵：你說的“破”，我把它分成兩類。這個話題是比較專業(yè)的，因為它涉及我們怎么去定義工長。包工頭機制，將來肯定是不需要的。

消費者需要兩件事：第一是工人在現(xiàn)場把活干好；第二就是把整個項目進(jìn)度組織好。這就是客戶需要的服務(wù)。所以現(xiàn)場項目進(jìn)度管理的負(fù)責(zé)人，客戶還是需要的。

唐人：每個公司對這個角色的說法不太一樣。有的是項目管家，有的是項目經(jīng)理，有的是施工隊長或者什么。但有一個共同點，就是這個人在公司拿工資。是不是這樣的？

楊淵：如果我們把這個時間再拉長一點來看，將來也未必。這些人也有可能是做項目負(fù)責(zé)的，但他是一個工種。他就相當(dāng)于我們公裝的現(xiàn)場項目經(jīng)理，或者叫現(xiàn)場施工負(fù)責(zé)人。這個角色不可能缺少。

唐人：就是他不去找工人了，他也不給工人發(fā)工資了，對吧？

楊淵：對。他只負(fù)責(zé)幫我把項目進(jìn)度管理起來，服務(wù)工作做好、協(xié)調(diào)好。

唐人：對！這個人是肯定應(yīng)該有的。他的工作還包括對各道工序的監(jiān)理，

楊淵：也未必，有可能設(shè)計師也能把監(jiān)理的事干完。

唐人：但是如果整裝的話，可能就不存在設(shè)計師的問題。

楊淵：你這個觀點，我可能有異議。不存在設(shè)計師的這個問題，可能僅限于一些未來整體交付的房子。如果是房子二次翻新的話，大部分對美學(xué)、對品質(zhì)生活有追求的客戶，還是需要設(shè)計師的。這類客戶的總量尤其在一二線城市，還是特別多的。

唐人：但是，我們還是要講到那90%。你想的可能還都是星杰的客戶。我們絕大部分設(shè)計師實際上都是設(shè)計軟件操作員，或者是談單員。他們在美學(xué)各方面，其實也沒有這種城市品味生活的經(jīng)驗。

未來的整裝，就像我們現(xiàn)在汽車一樣，它的設(shè)計一定是大師設(shè)計。所以他的品味，他的美學(xué)觀念，他對生活方式的詮釋，各個方面都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通設(shè)計師的水準(zhǔn)，所以那時候的話，整裝產(chǎn)品實際上是有更高的品位、更高的追求。

楊淵：這種場景，我覺得是比較難的。比較可參照的模式，是現(xiàn)在的日本和美國。
將來更多可能是一個設(shè)計師，也變成了包工頭。他下面有一批工人，然后在專業(yè)的平臺上選擇產(chǎn)品，他就成為可以幫客戶負(fù)責(zé)的那個人，客戶也就可能將整個家裝交給他負(fù)責(zé)，所有東西的價格都是透明的。

這個可能會更符合未來消費者的需求，因為消費者最終要找一個人替他負(fù)責(zé)的。

唐人：你這個假設(shè)里面有一個問題。就是對于那些不透明的產(chǎn)品，就會找這些設(shè)計師來推銷。

楊淵：哪個不透明的？

唐人：本身產(chǎn)品質(zhì)量不好的話，就透明不了。

楊淵：你說的這個問題將來是不存在的。隨著天貓、京東、蘇寧、國美的進(jìn)入，幾乎沒有裝修材料不透明了。這些平臺化的數(shù)據(jù)能力足以支撐讓消費者便捷地獲取透明的產(chǎn)品信息。因為未來數(shù)字化的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)在。所以不存在還有從業(yè)者會認(rèn)為是可以不透明的，他不會再有這種僥幸心理?，F(xiàn)在有，但未來沒有。

唐人：未來應(yīng)該還會有的。未來有一些產(chǎn)品就是走高端，現(xiàn)在很多家裝材料企業(yè)，就是走設(shè)計師道路。如果是靠設(shè)計師來賣貨的話，這個問題就解決不了。

有一點，我跟你分享一下。就是某整裝運營嘗試各種設(shè)計師，最后把整裝設(shè)計師全部變成小白，就是讓剛剛從學(xué)校畢業(yè)的設(shè)計師來做整裝，才能把整裝給走通。也就是說，設(shè)計師只要是讓他來做，他就開始要出整裝系統(tǒng)去組織其他材料。至少在目前相當(dāng)一段時間里，會出現(xiàn)這個問題。

楊淵：你剛才說的這些，都是我們行業(yè)的現(xiàn)狀。我們用現(xiàn)狀去看問題，那永遠(yuǎn)都是解決不了的。

我們只能看長遠(yuǎn)一點，從消費者的角度去考慮。就兩類，一類就是你剛才說的，我也同意的，就是連設(shè)計師都不要了，但他需要有個負(fù)責(zé)人，這個負(fù)責(zé)人可能是工長，可能是設(shè)計師，甚至可能是原來主管工程的人。他就成為項目管家的角色。因為未來線上的3d軟件，許多客戶都可以自己DIY設(shè)計。因為房子不大，客戶是有能力這樣做的。

唐人：但DIY設(shè)計實際上是一個不合理的模式。

楊淵：我的意思是，未來平臺上有那么多的案例，可以讓客戶參照，客戶是可以通過“拖拽”去組合自己房子的裝修。剩下的就是他要找一個人負(fù)責(zé)，所以確認(rèn)未來會出現(xiàn)一個我們稱之為項目管家的角色。

這個工種未來肯定會有的。剩下的就是工人，水電木瓦，幫他把活干完，而項目管家是要幫客戶去協(xié)調(diào)產(chǎn)品，協(xié)調(diào)工人，做到什么程度向客戶匯報。否則消費者自己就很辛苦。

自己管理家裝項目并不是消費者未來想要的模式。90后00后這些人都不可能接受這個模式，所以肯定會出現(xiàn)項目管家這個工種。

還有一種模式就是一定會有一些以設(shè)計師為主、以生活品質(zhì)提升為核心的消費群體。他們自己對設(shè)計上面有更高的要求，包括房子面積比較大，生活方式有要求。我認(rèn)為，今天有些做得非常好的工作室的模型，就是未來的模式。

唐人：實際上家裝材料的銷售有一個基本原則，我稱之為“空間原則”。就是說家裝材料不再是一個品類一個品類地銷售，而是一個空間一個空間地進(jìn)行銷售。

楊淵：隨著數(shù)字化能力的提升，你剛才說的這些問題將來都被歸類和標(biāo)準(zhǔn)化。它在線上都已經(jīng)有完整的實例，有那么多的案例可以借鑒和參考。其實設(shè)計師在設(shè)計過程中，他也可以調(diào)用大量的資料。只是跟客戶在美學(xué)生活方式建設(shè)上面，設(shè)計師可能會給到客戶更多的角度，最后大家達(dá)成共識。

你剛剛說的，包括我們現(xiàn)在目前面臨的最大挑戰(zhàn)，就是產(chǎn)品、項目管理、工人施工，這些我認(rèn)為將來應(yīng)該大概率的都會被有效地組織起來。

四 供應(yīng)鏈平臺建設(shè)

唐人：如果是這種模式的話，當(dāng)你走向全國的時候，供應(yīng)鏈怎么能夠承受得了？

楊淵：談供應(yīng)鏈，那就是另外一個話題。

供應(yīng)鏈已經(jīng)慢慢變成平臺，然后廠家和當(dāng)?shù)氐穆涞胤?wù)商，三者協(xié)同。就是說它已經(jīng)變成了像現(xiàn)在京東一樣的。京東現(xiàn)在在我們家裝領(lǐng)域可能正在建設(shè)，但在其他領(lǐng)域里面已經(jīng)很清楚了，就是廠家加平臺的落地供應(yīng)鏈體系。

唐人：你講的供應(yīng)鏈平臺還不是家裝公司自己的平臺，而是第三方供應(yīng)鏈平臺。

楊淵：大部分企業(yè)都沒有能力去構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈平臺，未來家裝公司的供應(yīng)鏈都是要被解構(gòu)掉的。

唐人：如果根據(jù)這個判斷的話，是否意味著全國性的家裝公司是不存在的，或者沒有必要存在？

楊淵：我的判斷應(yīng)該是這樣。

唐人：全國性的家裝公司都不存在。如果這樣的話，我們可不可以理解為全國性的家裝公司未來會變成平臺，它就是供應(yīng)鏈公司，或者是整裝供應(yīng)鏈公司？它就是賣整裝產(chǎn)品，然后第三方施工人員來施工。

根據(jù)這個判斷，未來實際上是有一個很大的供應(yīng)鏈的公司，然后在上面的都是小規(guī)模的設(shè)計師，然后還有獨立的工人。

楊淵：現(xiàn)在已經(jīng)有了，你看現(xiàn)在京東，對吧？包括阿里，也都投了巨額的資金在這個板塊里面，去重新規(guī)劃做整合。

唐人：但是它們的整合目前還是依靠單品類模式。如果它們要從單品類做到多品類集成，會面臨同樣的問題：商家數(shù)會大幅度減少。

每一個建材品類究竟應(yīng)該有多少個品牌存在？我認(rèn)為一般來說不應(yīng)該超過20個。其實歐美也都差不多，甚至更少。所以未來建材企業(yè)也是高度集中。那就會出現(xiàn)一個情況，我稱之為“單品類生產(chǎn)”，即所有的建材企業(yè)未來都只管產(chǎn)品生產(chǎn)而不再負(fù)責(zé)經(jīng)營。

產(chǎn)品生產(chǎn)后由供應(yīng)鏈公司，也就是整裝公司去訂購材料，甚至是OEM。整裝公司做什么？整裝公司就是設(shè)計最精致的整裝產(chǎn)品。然后施工是第三方平臺來施工。

為什么第三方平臺來施工？如果是全國性運營的話，施工最好是讓第三方來做。如果是自己做這件事情的話，可能就沒法全國性發(fā)展。但如果是區(qū)域發(fā)展的，可以是自己做施工，甚至作為一個特色化的要素。

但是如果按照你剛才的講法，實際上就不存在全國性的家裝公司了，因為全國性家裝公司的供應(yīng)鏈體系肯定不如京東有效。如果它們能做成這個龐大的供應(yīng)鏈體系的話，那它們就是家裝公司。然后它上面有很多一個一個的小規(guī)模的工作組去找消費者，然后去幫消費者去落地，這可能也是一種模式，但這個模式我還要認(rèn)真思考一下。

楊淵：家裝公司全國性發(fā)展就是個偽命題。如果你要用傳統(tǒng)的方式去組織，成本是無法覆蓋的，它的運營成本越來越高，所以公司是無法有序經(jīng)營下去。

所以，這是已經(jīng)被我們過去20年的論證和實踐基本上確定下來了。

唐人：那是傳統(tǒng)經(jīng)營模式不可以。但如果是整裝經(jīng)營模式，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)模式，應(yīng)該是可以。我知道一些，就是堅持標(biāo)準(zhǔn)化走得比較好的一些企業(yè)，目前的全國性發(fā)展已經(jīng)到100家左右，呈良性發(fā)展。

這樣的經(jīng)營模式，一是爆發(fā)速度很快，二是運營很簡單。實際上，我們在家裝運營中，我們給消費者設(shè)了很多的套，消費者就對家裝公司越來越不信任。然后為了獲得消費者的訂單，我們就要花更多的力氣，最后營銷成本已經(jīng)到了整個行業(yè)承擔(dān)不了的程度。

整裝運營做得比較好的都是很簡單，設(shè)計得很簡單。比如我們現(xiàn)在整個營銷獲客過程，從獲得消費者資源到簽單可能需要三個月時間，而如果我們真正簡單到消費者能夠認(rèn)可的話，他拿到這個房產(chǎn)證就可以簽單了。100平米，999元每平米，是不是就可以簽單？

現(xiàn)在我們把大量的精力和成本，放到營銷獲客上面，整個行業(yè)的話，已經(jīng)達(dá)到百分之十幾。

另外據(jù)不完全統(tǒng)計，整裝能夠比傳統(tǒng)家裝運營給消費者節(jié)省20%到30%，就是消費者最終獲得的東西是一模一樣的，但家裝費用能夠低20%到30%。這還是在目前整個家裝材料運營不合理情況下所產(chǎn)生的。

所以傳統(tǒng)家裝公司，那90%的傳統(tǒng)家裝公司認(rèn)為如果沒有35%-40%的毛利就活不下來。它們是以這個來定家裝價格的。但是這35%-40%的毛利，你家裝公司又做了什么？材料不是你提供的，施工不是你自己做的，你所做的就是營銷獲客。

所以傳統(tǒng)家裝公司的工作，基本就是營銷獲客?？匆幌履?0%家裝公司的設(shè)計，并不是為了設(shè)計，而是營銷獲客，設(shè)計師就是簽單員。

所以整個行業(yè)里面這40%的毛利就是為了營銷獲客，但營銷獲客對消費者來說是沒有任何價值的。

六打造整裝產(chǎn)品的個性化

楊淵：這個行業(yè)的客戶也又分兩類。一類是有這種定制的需求的，一類是沒有定制的需求，他就可以被標(biāo)準(zhǔn)化。

唐人：但是，有定制需求的那部分人很少。我在講整裝理論的時候，面臨最大的問題，就是整裝的標(biāo)準(zhǔn)化運營怎么滿足消費者個性化需求？

我常說：當(dāng)消費者在跟你談他的個性化的時候，說明你的產(chǎn)品的個性化不夠強。實際上我們現(xiàn)在談消費者個性化的時候，我們的整裝產(chǎn)品是沒有個性的。

未來我們能不能把我們整裝產(chǎn)品的個性化也打造得很強？比如說“星杰一號”產(chǎn)品，它的個性化怎么定？當(dāng)然不是用“星杰一號”的名稱，而是用一個更能夠說明生活方式的標(biāo)簽貼上去。那么屬于這樣個性的消費者，就認(rèn)為這個產(chǎn)品就是為自己打造的，這時候它就能夠比較好地解決個性化需求的問題。

未來的整裝產(chǎn)品，一定是要打造自己的個性化標(biāo)簽。但它是標(biāo)準(zhǔn)化運營的。個性化很強的標(biāo)準(zhǔn)化整裝產(chǎn)品，就是這個概念。

楊淵：這個發(fā)展趨勢我是認(rèn)同的。將來不管是怎樣的業(yè)主，他最終找到的是能給他做服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)秀企業(yè)。

你剛才說的幾個點，我覺得我們這幾年已經(jīng)基本論證完了?，F(xiàn)在我們討論這些話題，是很有指引性的。
這種標(biāo)準(zhǔn)個性化，應(yīng)該是一個基本確定下來的趨勢。

唐人：但是這難度也挺大的，像我們現(xiàn)在的家居產(chǎn)品，到現(xiàn)在有幾個有個性化的？沒有的。這個難度實際上還是蠻大的。

楊淵：如果從目前的趨勢來看，這種市場亂象可能還要維持幾年。我覺得有個三五年，仗也就打完了。

互聯(lián)網(wǎng)家裝到現(xiàn)在已經(jīng)五年多了，五年后我們看到整裝已經(jīng)開始遍地開花了?，F(xiàn)在基本上2020年已經(jīng)開始是整裝的天下了，高端的除外。

再往下走的話，可能光靠家裝公司是不行的。今天討論下來，我還挺悲觀的，家裝公司最終可能屬于被改造的對象，而不是主導(dǎo)的對象。

七 未來的企業(yè)一定要掌握家裝材料的設(shè)計主導(dǎo)權(quán)

唐人：目前在我看來，家裝公司的戰(zhàn)略地位是最有利的，關(guān)鍵看我們能否站得住腳。

現(xiàn)在整個行業(yè)發(fā)展來看，未來的企業(yè)要在我們行業(yè)里面占據(jù)主導(dǎo)地位，品牌要能夠活下來，它一定是掌握家裝材料的設(shè)計主導(dǎo)權(quán)。

從這個角度來說，我們才能理解為什么大自然、尚品等都紛紛做整裝的主要原因。他們做的難度可能比我們現(xiàn)在更大，家裝公司實際上本身就是做材料整合的，特別是頭部企業(yè)。其他企業(yè)做材料整合可能不如頭部企業(yè)，頭部企業(yè)其實早就在做材料整合了。

對我們來說，我們的挑戰(zhàn)在哪里？更多是在從傳統(tǒng)的一對一的個性化服務(wù)，向標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)轉(zhuǎn)變的這個過程。這個挑戰(zhàn)可能還是蠻大的。

現(xiàn)在看來也有成功的，畢竟我們傳統(tǒng)家裝公司的整裝服務(wù)發(fā)展速度還是蠻快的。

對于家裝公司而言，如果我們改變不過來的話，那有可能未來就不存在了，因為家裝公司的價值就在于家裝材料的整合上。因為未來施工的話，一定是分出去的，否則你沒辦法全國性發(fā)展。

這是我研究的一個假設(shè)，就是說家裝公司一定是向著全國性發(fā)展的，不走全國性發(fā)展可能是因為我們在傳統(tǒng)家裝經(jīng)營模式下，我們沒有辦法走全國性的發(fā)展道路。

八 傳統(tǒng)家裝企業(yè)做不到產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型和全國化擴張

楊淵：為什么我說自己悲觀？因為經(jīng)過今天的討論，其實我看到大部分家裝公司都不具備走產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型這條道路的基礎(chǔ)。大部分企業(yè)都做不到，只可能單城市發(fā)展。

就這兩天我們一直在討論是區(qū)域發(fā)展還是全國發(fā)展的問題。大部分傳統(tǒng)家裝公司是不具備全國發(fā)展能力的，已經(jīng)充分論證完了。

唐人：目前的機制下經(jīng)營模式下的話，是沒辦法做的。

楊淵：對。如果沒有家裝產(chǎn)品的整合能力，沒有線上數(shù)字化的能力做支撐，家裝公司在當(dāng)?shù)氐馁Y源是集合不起來的。這個結(jié)論已經(jīng)可以下了。

唐人：從邏輯推理來說，幾個方面的問題。

第一就是模式難復(fù)制；第二是設(shè)計師難掌控，材料難掌控，甚至訂單都是很難掌控的；然后第三，你的施工質(zhì)量也很難保證。

除此之外，到外地去拓展的時候，家裝公司還遇到哪些問題？

楊淵：我覺得到外地去拓展最主要的挑戰(zhàn)，還是團隊的問題。因為如果你總部資源補給少，跟他這個平衡一旦被打破，他就會覺得他是為你做的。

唐人：我明白了。就是需要他的能動性。但是現(xiàn)在還是員工跟企業(yè)的關(guān)系，哪怕他有占股份，他覺得還是打工的。

楊淵：對的，是這個概念。

唐人：看看還有哪些問題？你們現(xiàn)在開始準(zhǔn)備做整裝嗎？

楊淵：我們在考慮。但是我們主要精力還是會放在我們自己的領(lǐng)域里，因為我們現(xiàn)在戰(zhàn)略是個性化，從開始就是個性化，到現(xiàn)在還是個性化，我認(rèn)為未來還是個性化。我們考慮怎樣能在這個領(lǐng)域里面有所突破。

唐人：一般的話，傳統(tǒng)家裝公司做整裝的話，我都建議單獨拎出來做，而不是在原來的組織框架里面做。單獨拎出來，打造第二個品牌。

楊淵：我們這么考慮這個問題，我們的志向，可能還是聚焦在高端個性定制業(yè)務(wù)，還是做高端。畢竟做整裝，也是從一個紅海擠向另外一個紅海。

唐人：目前整裝還不能說是紅海，目前應(yīng)該還屬于一種新模式替代老模式。就我了解的話，目前整裝發(fā)展普遍要好于傳統(tǒng)模式。

楊淵：那肯定，中低端它的效率是明顯高于傳統(tǒng)企業(yè)的。

唐人：對。哪怕整個整裝運營目前個性化的成分還很高的情況下，也是這樣的。

楊淵：對，這個我們是確定了的。今年，本來我們年初也準(zhǔn)備做試點的，然后疫情有了之后，受了影響，動作就停下來了。

唐人：我覺得還是應(yīng)該試一試，試了之后，就有可能對個性化的整裝模式會有一些新的想法。